Zwarte katten vermijden
De eerste mogelijkheid is dat we ons geloof in de wetenschap versterken om de onzekerheden over het leven te verminderen. De wetenschap koppelt een fenomeen aan een verklaring door een goed gedefinieerd proces te volgen. Dat kost veel moeite en daarom nemen sommige mensen hun toevlucht tot bijgeloof. In tegenstelling tot de wetenschap is bijgeloof gebaseerd op onverklaarbare 'verborgen krachten', zoals ongeluk, die moeilijk te controleren zijn, behalve door bepaalde handelingen uit te voeren, zoals het vermijden van zwarte katten. Uit twee Gallup-studies en een enquête van CBS news uit 2012 blijkt dat ongeveer 50% van de Amerikaanse bevolking bijgelovig is. 17% van de Amerikanen gelooft bijvoorbeeld in het dragen van een gelukspet en 10% vraagt om een andere verdieping wanneer hun geboekte kamer zich op de 13e verdieping blijkt te bevinden. Dit laat zien dat menselijk gedrag vaak voortkomt uit de interpretatie van een situatie. Helaas is het niet alleen een kwestie van ladders en zwarte katten vermijden.
Zelfvervullende profetie
Ook in ons dagelijks leven, als groep en individueel, wordt ons gedrag vaak positief of negatief beïnvloed door aannames en interpretaties. 'Als mensen situaties als echt definiëren, zijn ze echt in hun gevolgen' is het uitgangspunt van de sociologische theorie van het Thomas Theorema. Psychologisch onderzoek naar de self-fulfilling prophecy heeft herhaaldelijk aangetoond dat de aannames waarop we ons baseren zowel tot positieve als negatieve gedragsveranderingen leiden, zowel op school als op het werk. Dit wordt geïllustreerd door het bekende 'Pygmalion-effect': wanneer iemand hoge verwachtingen heeft van een bepaalde groep - bijvoorbeeld een klassenleraar - zal dit resulteren in betere prestaties van die groep. Het omgekeerde is helaas ook waar, en kennen we als het 'Golem-effect'. Wanneer een manager lage verwachtingen heeft van een medewerker, zal hij of zij onbewust zijn of haar gedrag veranderen en zo het gedrag van die medewerker negatief beïnvloeden. Helaas maken we ons maar al te vaak schuldig aan een conformiteitsvooroordeel. We gaan bijvoorbeeld actief op zoek naar informatie die onze aannames valideert, terwijl we informatie die onze overtuigingen tegenspreekt negeren.
Snel veranderende en ontwrichtende tijden
Het is deze voorspelbare irrationaliteit, zoals Dan Ariely zo mooi beschrijft, die nu al de belangrijkste uitdaging vormt voor organisaties en de managers die er werken. We gaan ervan uit dat we in snel veranderende en ontwrichtende tijden leven en daarom nemen we maatregelen die ons kunnen helpen om met die hoge snelheid om te gaan. Maar als we naar de cijfers kijken, blijkt het eigenlijk beter te gaan dan verwacht met die snel veranderende en ontwrichtende tijden. Er zijn niet meer nieuwkomers dan drie jaar geleden, de klassieke bedrijven blijven bestaan, productportfolio's veranderen niet sneller en het aantal jaren dat mensen voor verschillende bedrijven werken blijft vrij constant. De ironie is bovendien dat 25 jaar geleden in een soortgelijk discours het einde van een lange carrière bij dezelfde werkgever werd voorspeld, terwijl het onderzoek deze aanname niet (helemaal) ondersteunt. Helaas vermijden we, zoals eerder gezegd, informatie die de heersende opvatting tegenspreekt. Dus delen we allemaal het verhaal van de snel veranderende, onvoorspelbare en oncontroleerbare professionele wereld. Op deze manier houden we onbewust een klimaat van angst in stand.
Wendbaarheid en veerkracht
Als remedie introduceerden verschillende organisaties twee concepten in hun strategische doelstellingen: wendbaarheid en veerkracht. En hier ontstaat het tweede knelpunt, want vanuit onze negatieve aannames over de professionele omgeving worden deze concepten meestal geïnterpreteerd als 'het snel reageren op veranderingen'. We zullen daarom veel energie blijven steken in reactieve acties die de illusie van een steeds veranderende en onbeheersbare wereld in stand houden.
Twee initiatieven om niet verlamd te raken
Natuurlijk zijn er vandaag de dag uitdagingen. Onder het mom van efficiëntie geven we letterlijk onze slaap op, we lijken vergroeid te zijn met onze mobiele telefoons, waardoor we geen rust vinden en het aantal burn-outs neemt zienderogen toe. In plaats van verlamd te raken door deze problemen, moeten we leren er op een efficiënte manier mee om te gaan, dus laten we twee initiatieven lanceren.
De eerste is het gebruik van een kader voor kritisch denken, zodat we onze aannames op een meer proactieve manier in twijfel kunnen trekken en kunnen bijstellen. Dit is een van de componenten van wendbaarheid. Wendbaarheid kan gedefinieerd worden als 'de kennis en het vermogen om efficiënt en accuraat te reageren op zowel verwachte als onverwachte veranderingen in behoeften'. Of nog groter dan dit: 'organisational agility' is het vermogen van een bedrijf om veranderingen in de omgeving te detecteren en daar efficiënt en effectief op te reageren door onder andere slim om te gaan met informatie. Degelijke kennisverwerving en -verwerking zijn dus belangrijke antecedenten van wendbaarheid.
Ten tweede moeten we werken aan een degelijk, gefundeerd en vooral pragmatisch begrip van ons vermogen om met echte uitdagingen en moeilijkheden om te gaan. Dit is het uitgangspunt van veerkracht, die we kunnen definiëren als 'het vermogen om een gepaste reactie te geven op tegenslagen'. Onderzoek heeft immers aangetoond dat veerkracht de impact van stressgevoelens en burn-out vermindert. Hoe we met deze twee initiatieven aan de slag kunnen, als organisatie of als individu, bespreken we in het volgende artikel. Hopelijk inspireert deze tekst je om je kritisch denken te verfijnen.
