Mijn Guilty Pleasure heeft een naam: Jeremy Clarkson. Sinds 2002 heb ik genoten van zijn politiek incorrecte uitspraken en sarcasme in programma's als Top Gear, The Grand Tour en Jeremy Clarkson's Farm. Nu moet ik wel toegeven dat zijn ongelukkige uithalen naar Meghan Markle of zijn belediging van Charles Streeten, een advocaat die worstelt met dyslexie, niet direct aan te raden zijn. Het spreekt dan ook voor zich dat de organisaties waarvoor hij werkt, zoals de BBC of Amazon, te maken hebben met permanente crises. Ze zouden troost kunnen putten uit het feit dat ze niet de enigen zijn die een crisis doormaken.
Weet je immers nog welk woord in Groot-Brittannië werd uitgeroepen tot woord van het jaar 2022? Het woord 'permacrisis'. En als we het woordenboek mogen geloven, verwijst dit naar 'een aanhoudende periode van instabiliteit en onzekerheid als gevolg van een reeks catastrofale gebeurtenissen'. In de managementliteratuur wordt 'permacrisis' gebruikt om de weinig benijdenswaardige situatie te beschrijven waarin organisaties en hun leiders zich vandaag de dag bevinden. Denk aan inflatie, tekorten aan middelen, wereldwijde turbulentie, en dit alles tegen de achtergrond van schaarste op de arbeidsmarkt. Het professionele leven is geen pretje, zelfs niet in een pretpark, maar dit geheel terzijde. Bedrijfsleiders moeten proberen om binnen deze permacrisis toch een duurzame toekomst voor hun organisatie en haar leden vorm te geven en dit zowel op zakelijk als op menselijk vlak.
Heel wat businessscholen, consultants en een heleboel wetenschappers roepen ons dan ook op om te gaan werken aan Purpose binnen organisaties. Door te werken aan een 'hoger' purpose dat operationele bedrijfsdoelstellingen overstijgt, behalen we betere resultaten voor de maatschappij, de organisatie en het individu. Niet verwonderlijk dat ik, als founding partner van een Purpose organisatie, dit onderschrijf. Maar de naïeve hoop dat aan de slag gaan met Purpose automatisch leidt tot duurzame resultaten, daar ben ik huiverig voor. Vandaar dat we dit artikel wijden aanPurpose, the ugly, the bad and the good'.
Het lelijke' houdt een waarschuwing in tegen het reduceren van purpose tot 'de waarom vraag' en tegen een te optimistische kijk op spectaculaire cijfers. Ik neem je daarom mee in de wondere wereld van cognitieve bias.
Het slechte' vertrekt vanuit de economische theorie en waarom de klassieke marktwerking dringend aan vernieuwing toe is.
En we sluiten af met 'het goede'. In dit hoofdstuk bespreek ik zes kritische vragen die we onszelf moeten stellen over purpose en de gefundeerde antwoorden daarop.
De lelijke
Heb je ooit gehoord van beschikbaarheidsfout? Nou, dat is de cognitieve bias dat als we iets vaak zien, we er ook meer belang aan gaan hechten. EnPurpose', dat krijgen we vandaag de dag meer dan eens te zien. Verdorie, ik kan geen Whatsapp meer openen of ik krijg ongevraagd een 'exclusieve' video te zien waarin wijlen Steve Jobs vertelt dat Apple ons geen smartphones wil verkopen. Nee, ze willen ons leven aangenamer maken, de schatjes.
Ik weet niet hoe het met u zit beste lezer, maar 'prettig' is nu niet bepaald een woord dat in u opkomt bij het zien van de prijzen van Apple. Probeer maar eens 'prettig' te leven met één nier, je hebt tenslotte de andere moeten verkopen om de aanschaf van een Imac voor je dochter te financieren. Zelfs op Youtube en LinkedIn schreeuwen de geradicaliseerde Simon Sinek volgelingen het uit, succes begint met een goede 'why' - 'het waarom', kijk maar naar Apple.
En dit is waar confirmation bias weer om de hoek komt kijken: als we ergens van overtuigd zijn geraakt, dan kiezen we alleen ondersteunend bewijs. Natuurlijk is Apple succesvol, maar is hun 'waarom' de belangrijkste of enige reden? Hoeveel video's heb je al bekeken of doorgestuurd gekregen over wat we kunnen leren van Samsung en Huawei? Dit zijn bedrijven die je nauwelijks kunt beschuldigen van het hebben van een geweldig verhaal, maar die zeer succesvol zijn geweest in het veroveren van de eerste en derde plaats op de wereldwijde mobiele markt.
In de populaire managementliteratuur is het niet anders. Vandaag worden we bijvoorbeeld gebombardeerd met spraakmakende cijfers over hoe inzetten op Purpose leidt tot meer betrokkenheid, wat op zijn beurt leidt tot meer resultaten. Dat klinkt toch logisch. En natuurlijk is er enig bewijs dat bepaalde dimensies van sociale prestaties gecorreleerd zijn met aandeelhoudersrendementen op lange termijn. We gebruiken ook een aantal van die cijfers op onze website, zij het met een kritische noot, maar daarover later meer. Het probleem is dat we nog steeds alleen door een populair gekleurde bril kijken en daardoor het risico lopen onszelf te verliezen in blinde naïviteit. De meeste onderzoeken tonen bijvoorbeeld aan dat het gemiddelde maatschappelijk verantwoorde beleggingsfonds het niet beter doet dan de markt.
En als je een geweldig rendement wilt, overweeg dan 'zonde-aandelen', want die doen het nog steeds fantastisch goed. Zo steeg de verkoop van alcohol in de VS met 55% vanaf maart 2021 dankzij covid. En te oordelen naar mijn leeggoed, kunnen we die cijfers inderdaad extrapoleren naar Europa. Het is ook zo dat meer dan 70% van de consumenten zegt dat ze zouden kiezen voor producten van ethische bedrijven, terwijl dit nauwelijks merkbaar is in hun koopgedrag. Acerta zegt dat 1 op de 2 twintigers overweegt om van baan te veranderen met meer zingeving. Leuk, maar een voornemen in de praktijk brengen is iets heel anders.
Betekent dit dat we het thema Purpose dan maar links moeten laten liggen? Nee, het probleem vandaag de dag binnen organisaties is niet thema's alspurpose', 'duurzaamheid' en 'welzijn', maar eerder de oppervlakkige en vaak naïeve interpretatie ervan. En dit vergt helaas tijd, middelen en energie die we nodig hebben om een fundamentele vraag te beantwoorden. En die vraag is: hoe blijven we onder constante druk bouwen aan onze marktwerking en economie?
