Het water loopt me nog in de mond als ik denk aan de heerlijke gerechten die ze mij en mijn vrienden voorschotelde in onze studententijd. Helaas lijkt bij mij de gave om van ingrediënten een gerecht te maken niet genetisch overdraagbaar. Onlangs probeerde ik mijn hardwerkende vrouw en onze lieve dochters te trakteren op scampi's in een tomatenroomsaus. Het resultaat kan het best omschreven worden als droge garnalen op een bedje van Royco-minutensoep. We zijn nog steeds op zoek naar mijn zelfgemaakte pasta. Ik denk dat die weggelopen is uit dit ellendige brouwsel. Dus ik laat het culinaire experimenteren maar aan anderen over en beperk me tot de basis van het koken. Daarin ben ik blijkbaar niet de enige.
Ken je Gordon Ramsey? Deze voormalige voetballer vond zichzelf opnieuw uit als succesvolle chef-kok. Hij was de eerste Schotse chef-kok die 3 Michelinsterren behaalde en hij opende wereldwijd verschillende toprestaurants. Zijn echte roem vergaarde hij echter met het programma "Kitchen Nightmares", waarin hij probeerde stervende restaurants nieuw leven in te blazen. Nu is zijn manier van feedback geven op zijn zachtst gezegd vreemd. Vaak barsten de deelnemers in tranen uit als de laatste restjes van hun zelfvertrouwen in het afvoerputje van hun gedoemde zaak verdwijnen. Wat wel werkt, is Ramsey's terugkerende advies om het menu terug te brengen tot de essentie. Een eenvoudig menu, een beperkte keuze aan uitstekende gerechten en eerlijke prijzen zijn voor de meeste restaurants de weg naar een succesvolle zaak. Noch het keukenmanagement, noch de klant is gebaat bij te veel complexiteit. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar het blijkt nog een hele uitdaging om de deelnemers hiervan te overtuigen. Mensen hebben vaak de neiging om dingen onnodig complex te maken. Soms doen ze dat uit de misplaatste overtuiging dat ze daarmee hun expertise kunnen aantonen. Vaak leidt het opwerpen van complexe acties de aandacht af van de echte problemen.
De werkelijkheid onnodig complex maken brengt ons bij het fenomeen complexiteitsbias. Het is de denkfout die ertoe leidt dat we te veel belang hechten aan complexe concepten. Een van de redenen hiervoor is dat we als mensen niet graag omgaan met het onvoorspelbare, het onregelmatige. Met andere woorden, met chaos. We koesteren liever het idee dat er nog iets van structuur of orde zit in wat ons overkomt, zelfs als het onbegrijpelijk complex is. Samenzweringstheorieën zijn hier het belangrijkste voorbeeld van. In plaats van te accepteren dat rampen soms door toeval gebeuren, kiezen aanhangers van deze theorieën ervoor om in complexe verklaringen te geloven. Illuminati gekleed in gewaden, chemtrails of sekten onder controle van politici bieden sommige mensen tenminste enige houvast. Het weinig benijdenswaardige alternatief - chaos - biedt die grondgedachte niet. Het gevaar is natuurlijk dat we door te kiezen voor complexiteit uit het oog verliezen wat er aan de hand is en vooral wat we zelf kunnen doen. Het blind volgen van complexe management- of politieke verhalen leidt immers vaak tot verlamming of afhaken. Maar we kunnen al werken met kritisch denken en handelen in chaotische tijden.
De eerste stap is om ons denken uit te dagen in plaats van te vervallen in het zoeken naar complexe verklaringen. Dat is een vaardigheid waar projectmanagers gebruik van moeten maken. Stel je voor dat je voor het eerst geconfronteerd wordt met de leiding van een heel belangrijk project. Vraag jezelf dan eerst af wat je wilt vermijden. Vertraging zal zeker een van de dingen zijn die op het lijstje staan. Het tweede punt is dat je de oorzaken kritisch op een rijtje zet, want wat je wilt vermijden, in dit geval vertraging, kan nog steeds gebeuren. Gebruik zoveel mogelijk onderbouwde gegevens zodat je de meest voorkomende oorzaken het hoogst kunt rangschikken. In het geval van projectvertragingen zou een van die oorzaken het ontbreken van een feedbackcultuur kunnen zijn in plaats van het ontbreken van een rapportagesysteem. Stel jezelf ten slotte de derde en laatste vraag: "hoe kan ik de meest waarschijnlijke oorzaak aanpakken?". Ook hier kun je op zoek gaan naar onderbouwde best practices. In het voorbeeld van een feedbackcultuur kun je er bijvoorbeeld voor kiezen om frequente 'check-in gesprekken' tussen de projectleden te organiseren.
Een tweede stap is het uitdagen van het systeem waarmee we de chaos onder ogen moeten zien. Systemen zoals organisaties blijven vaak aanpassingen doen aan dingen die toch niet werken en dragen zo onbewust bij aan het creëren van meer complexiteit. Durf te veranderen in plaats van je voortdurend aan te passen. Zoek naar eenvoud in plaats van naar complexiteit. Vraag jezelf daarom af of de organisatiestructuur (1), de producten en/of diensten (2), de processen (3) en de samenwerking (4) niet vereenvoudigd kunnen worden.
Let wel, het eenvoudiger maken is vaak moeilijker dan het lijkt. Bill Bufford, auteur van 'Dirt: Adventures in Lyon as a Chef in Training', verwoordt het als volgt: In het normale leven is 'eenvoud' synoniem aan 'makkelijk te doen', maar als een chef-kok het woord gebruikt betekent het 'kost een leven om te leren'. En zo zijn we weer aan het koken en neem ik snel afscheid, de ovenschotel staat in de oven.
